المحتويات
تشكرات
الإهداء
المقدمة العامة
الفصل الأول : الدوافع
مقدمة الفصل الأول............................................. ...........01
المبحث الأول : ماهية الدوافع........................................... ........... 02
المطلب الأول : مفاهيم و تعاريف للدوافع............................... 02
المطلب الثاني : مبادئ السلوك الإنساني ............................... 05
الفرع 01 : سلوك مسبب .......................................05
الفرع 02 : سلوك له دافع.......................................05
الفرع 03 : سلوك له هدف ....................................06
المطلب الثالث : خصائص الدوافع .....................................09
الفرع 01 : الدوافع عملية معقدة التركيب .......................09
الفرع 02 : الدوافع ظاهرة متميزة ..............................09
الفرع 03 : الدوافع ذات توجه قصدي ..........................10
الفرع 04 : للدوافع وجوه ومظاهر متعددة ......................10
المبحث الثاني : نظريات الدوافع .................................................. 11
المطلب الأول : نظريات ترى الرضى عن العمل كأساس محرك للدافع ....11
الفرع 01: نظرية الحاجات ﻟ ″ ابراهم ماسلو″...................11
الفرع 02: نظرية العاملين ﻠ ″ فريدريك هيرزبرغ ″ ............15
الفرع 03: نظرية «x» ﻠ ″ دوغلاس ماكريجور″ ..............17
الفرع 04 : نظرية «y» ﻟ ″ دوغلاس ماكريجور″ .............18
الفرع 05 : نظرية الحاجات ﻟ ″ بورتر″ ........................20
المطلب الثاني : نظريات ترى أن الثواب والعقاب كأساس محرك للدافع...21
الفرع 01 : نظرية التعزيز ﻠ ″ سكنر″ ..........................21
المطلب الثالث : النظريات المعرفية في الدوافع .........................22
الفرع 01 : نظرية التوقعات ﻠ ″ فكتور قروم ″ ................22
الفرع 02 : نظرية ″ ماكيلاند ″ في الحاجة .....................24
الفرع 03 : نظرية المشاركة في تحديد الأهداف ﻠ ″ لوك″........26
المبحث الثالث : اقتراحات لتحسين الدافعية........................................28
خاتمة الفصل الأول............................................. .................31
الفصل الثاني : الحوافز
مقدمة الفصل الثاني............................................ .......33
المبحث الأول :مدخل إلى الحوافز .............................................34
المطلب الأول : مفهوم الحوافز........................................... 34
المطلب الثاني :أهمية و أهداف الحوافز..................................35
الفرع 01 : أهمية الحوافز.......................................35
الفرع 02 :أهداف الحوافز.......................................36
المطلب الثالث : الدوافع و علاقتها بالحوافز...........................38
المبحث الثاني : أنواع و نظريات الحوافز ....................................39
المطلب الأول : نظريات الحوافز ......................................39
الفرع 01 : نظرية التوقع ..................................... 39
الفرع 02 : نظرية التكافؤ......................................40
الفرع 03 : نظرية الآلية ......................................40
الفرع 04 : نظرية عدم المساواة ...............................40
الفرع 05 : الإدارة بالأهداف...................................41
الفرع 06 : نظرية هيرزبرغ.................................41
المطلب الثاني: أنواع الحوافز........................................... 42
الفرع 01 : حسب طبيعة الحافز................................42
الفرع 02 : حسب أثر الحوافز ................................43
الفرع 03 : حسب المستفيد من الحافز..........................43
الفرع 04 : حسب موقع الحافز ................................44
المطلب الثالث : خصائص نظام الحوافز و مبادئه ....................45
الفرع 01: خصائص نظام الحوافز ............................45
الفرع 02 : مبادئ الحوافز.....................................46
المبحث الثالث : العوامل المؤثرة في الحوافز ومؤشرات قياسه ...............52
المطلب الأول : العوامل المؤثرة في نظام الحوافز ......................52
الفرع الأول : على مستوى الدولة..............................52
الفرع الثاني : على مستوى المؤسسة ..........................52
المطلب الثاني : مراحل تصميم نظام الحوافز ...........................58
الفرع الأول : تحديد أهداف النظام .............................59
المطلب الثالث : تقييم نظام الحوافز ....................................64
خاتمة الفصل الثاني............................................ .............66
الفصل الثالث : الأداء و تقييمه .
مقدمة الفصل الثالث............................................ ...........67
المبحث الأول : ماهية الأداء............................................ ..68
المطلب الأول : تعريف الأداء و محدداته...........................68
الفرع 01 : تعريف الأداء................................68
الفرع 02 : محددات الأداء................................69
المطلب الثاني : معدلات الأداء و خصائصها.......................70
الفرع 01 : خطوات تحديد معدلات الأداء..................70
الفرع 02 : خصائص معدلات الأداء.....................71
المطلب الثالث : العوامل المؤثرة على الأداء......................72
المبحث الثاني : ماهية تقييم الأداء........................................75
المطلب الأول : ماهية تقييم الأداء................................75
المطلب الثاني : أهداف وأهمية تقييم الأداء........................77
الفرع 01 : أهداف تقييم الأداء...........................77
الفرع 02 : أهمية تقييم الأداء..............................79
المطلب الثالث : معايير الأداء واستخداماته........................80
الفرع 01 : معايير قياس وتقييم الأداء......................80
الفرع 02 : مبادئ استخدام معايير تقييم الأداء..............82
الفرع 03 : مجالات استخدام نتائج قياس وتقييم الأداء.....83
المبحث الثالث : طرق تقييم الأداء والعوامل المستخدمة فيها...................85
المطلب الأول : الطرق التقليدية................................85
المطلب الثاني : الطرق الحديثة…………………………..…89
المطلب الثالث : عيوب تقارير الأداء و نصائح لتحسين أنظمة تقييم الأداء ………………………………………………………………….92
الفرع 01 : عيوب تقارير الأداء…………………………92
الفرع 02 : نصائح لتحسين أنظمة تقييم الأداء…………93
خاتمة الفصل الثالث……………………………………………………..95
الخاتمة العامة............................................ ....................96
قائمة الأشكال........................................... .....................97
قائمة الجداول........................................... ....................98
قائمة المراجع........................................... ....................99

مقدمة:
يرتكز نجاح أو فشل المنظمات المعاصرة على مدى تحكمها واهتمامها وتأطيرها الصحيح لأهم مورد تملكه وهو العنصر البشري ، والذي يعتبر الثروة النادرة التي تتسابق المنظمات لتوفيرها كما ونوعا بالشكل الذي يزيد من فعاليتها .
فالمنظمات تحاول تعظيم أرباحها والبقاء في السوق في ظل المنافسة ، ومن بين العوامل التي تحقق ذلك دراسة سلوك العاملين وكيفية التأثير على نفسيتهم بالشكل الذي يزيد من ولائهم ورضاهم ، وهذا من خلال إشباع حاجيتهم وتحقيق ورغباتهم بما يضمن توجيه جهودهم لخدمة أهداف المنظمة بحيث لا يتعارض مع رغباتهم وأهدافهم الشخصية.
ولعل السبيل الوحيد للوصول إلى أداء عال و راقي هو استعمال نظام حوافز الذي بواسطته يمكن استثارة دوافع العمالين و التأثير عليها بما يخدم مصالح العمال .
فالحوافز عالم واسع من القيم المادية و المعنوية و محور مركزي لفعاليات و نشاطات المنظمات المعاصرة في بيئة العمل .
فالحوافز المادية هي ما يطلق عليها بأنظمة التعويضات المباشرة مثل الرواتب و الأجور و العلاوات... و منها المعنوية أو ما يطلق عليها بأنظمة التعويضات الغير مباشرة فهي تتعلق بالأمن و الرضى الوظيفيين مثل : استقرار العمل ، المشاركة في صنع القرار، الإلتزام و الإنتماء و الترقية و تقدير جهود العاملين بالشكر و الثناء....إلخ .
و من هنا يتضح أن الحوافز بمثابة المقابل للأداء المتميز سواء كان ذلك في الكمية أو الجودة أو الوفرة في وقت العمل أو في التكاليف .

إشكالية البحث :
إن إجراءات التسيير التي تنجح في التأثير على سلوك و أداء الأفراد العاملين وفعاليتهم في المنظمة نادرة ، وكلنا يعلم بأن أهم عامل من عوامل الإنتاج في المنظمة هو العنصر البشري الذي يعتبره الباحثون ركيزة من ركائز التي تبني المنظمة إستراتيجيتها عليه ، حيث أن هذا العنصر الثمين القادر على التطور والسعي إلى تحقيق وتعظيم أهداف المنظمة إذا أحس بالولاء والإنتماء والخوف على مصالحها وهي بدوره تحقق له الجو الملائم للإستفادة من كفاءته وذلك باستعمال نظام تحفيز فعال والذي يعتبر كسياسة تنتهجها المنظمة لرفع معنويات العاملين وزيادة الطاقة المحركة لهم لتقديم أداء راقي .
إن المنظمة الناجحة هي تلك المنظمة التي تعرف كيف تستغل كفاءة وفعالية عامليها فقد عمل الباحثون في سبيل الحصول على الوصفة الكاملة لرفع الكفاءة المهنية للأفراد العاملين وقيام الإدارة بإختيار العناصر الفعالة للمنظمة وربط أهدافها بالأهداف الشخصية للعاملين التي تنعكس إيجابيا على أدائهم . ويمكن القول بان المنظمة الناجحة تقوم بوضع نظام حوافز فعال قادر على التأثير بالإيجاب على أداء العاملين بالشكل الذي يزيد من ولائهم للمنظمة ومساعدتها على الربح والبقاء .
ومن هذا المنظور يمكن طرح الأسئلة التالية :
1- ماذا نعني بالدوافع ؟
2- ماذا نعني بالحوافز ؟
3- ما العلاقة بينهما ؟
4- ماذا نعني بالأداء ؟
5- ماذا نقصد بعملية تقيم الأداء وما الغرض منها ؟
6- و ما هي الطرق المستخدمة في ذلك ؟

فرضيات البحث:
على ضوء هذه الإشكاليات و بغرض معالجتها نطرح الفرضيات التالية :
1) لايمكن لأي مؤسسة إقتصادية مهما كان حجمها وطبيعة نشاطها أن تتخلى على العنصر البشري في رفع كفاءتها الإنتاجية و تحقيق أهداف المسطرة .
2) نعني بالحوافز المثيرات التي تدفع العمال إلى بذل أقصى جهد ممكن سواء كانت هذه المثيرات مادية أو معنوية و التي من شأنها أن تشعر العمال بدرجة عالية من الرضى .
3) الوسيلة التي يجب على المؤسسة إتباعها من أجل الوصول إلى درجة أداء فعال هو الإعتماد على نظام حوافز فعال و توفير جو عمل ملائم .
4) تعمل الحوافز على إستثارة الدافع الإنساني من أجل زيادة أداءه في المؤسسة .
5) يؤثر نظام الحوافز على درجة الأداء و فعاليته من خلال تعزيز نقاط القوة و تحسين نقاط الضعف لدى العمال .
6) تساعد عملية تقييم الأداء العادلة و الموضوعية على زيادة ولاء العاملين و منه الرضى الوظيفي الذي يؤدي إلى تحقيق أهداف المنظمة .

أهمية البحث :
يعتبر موضوع الحوافز من المواضيع المهمة المطروحة على ساحة النقاش الإقتصادي
و قد إكتسب هذه الأهمية بسبب زيادة المنافسة بين المنظمات في ظل انفتاح السوق ، و تلاشي الحدود الجغرافية للبلدان .
لذا انصبت أغلب جهود إدارة الموارد البشرية على المورد البشري و كيفية تحسين أداءه باعتباره الورقة الرابحة في المؤسسة و عنصر التمييز فيها ، و هذا عن طريق نظام الحوافز بصفة خاصة ، و نظم التدريب ، و التأهيل و التطوير بصفة عامة .
و من هنا اتضح أنه من الضروري على أي مؤسسة أن تقوم باختيار العمال الأكفاء وذوي المهارات و لا تكتفي بهذا فقط بل تقوم بتدريبهم تحفيزهم للرفع من أدائهم و كسب ولائهم لتحقيق الرضا الوظيفي بالنسبة للعمال و الرضا عن الاداء بالنسبة للمنظمة .

أهداف البحث:
إن الهدف المراد الوصول إليه من خلال دراستنا لهذا الموضوع بالذات يتمثل في النقاط الأساسية التالية :
1) تعريف نظام الدوافع.
2) معرفة أهميتها في المنظمة.
3) التعريف بنظام الحوافز المتبع من طرف المؤسسات.
4) اكتشاف دور الحوافز في التأثير على أداء العاملين.
5) تعريف الأداء والعوامل المؤثرة عليه.
6) معرفة أهمية تقييم الأداء.

أسباب اختيار الموضوع :
لعل كل شخص منا يتساءل عن سبب نجاح بعض المؤسسات و فشل البعض الآخر منها ، و يرجع السبب في ذلك إلى العنصر البشري الذي يعتبر الأداة الوحيدة التي لها القدرة على التغيير و المنافسة و الإبتكار، و لهذه الأسباب و غيرها اخترنا موضوعنا للبحث....
1) تقييم كفاءة و فعالية نظام الحوافز في المؤسسات.
2) معرفة مدى قدرة المؤسسات على تقييم أداء عمالها.
3) معرفة أسباب غياب الولاء و ضعف الإنتاج في المؤسسات.
4) ملاحظة مدى اهتمام بتحفيز عمالها.
5) أهمية نظام الحوافز إلى جانب تقييم الاداء في المؤسسة .

وقد اتبعنا في دراستنا لهذا الموضوع على المنهج الوصفي و قمنا بتقسيم بحثنا هذا إلى
ثلاث 03 فصول :

الفصل الأول :
يتمحور حول الدوافع إنطلاقا من تعريفها ونظرياتها وبعض الإقتراحات لزيادة الدافعية لدى الأفراد .
الفصل الثاني : تعرضنا فيه إلى الحوافز من حيث تعريفها ، أهميتها وعلاقتها بالدوافع
ونظرياتها وأنواعها وخصائصها والعوامل المؤثرة فيها ومؤشرات قياسها وتقييمها .
وفي الفصل الثالث : تطرقنا إلى الأداء وتقيمه ، تعريفه ، محدداته ، معدلات الأداء وخصائصها ، العوامل المؤثرة على الأداء ، مفهوم وأهمية تقييم الأداء ، أهداف وأهمية تقييم الأداء ، خصائص نظام تقييم الأداء الفعال ، معايير الأداء واستخداماتها ، طرق تقييم الأداء والعوامل المستخدمة فيها ، عيوب تقارير الأداء ، نصائح لتحسين أنظمة تقييم الأداء .
إن أي نوع من أنواع اﻷداء المقدم من الفرد ، و أي نوع من أنواع العمل يتاثران بثلاثة عناصر أساسية . العنصر اﻷول هو قدرة الفرد على القيام بالعمل ، و هذه القدرة تتاثر بدورها بإستعداد الفرد و درجة تدربه على العمل ، والعنصر الثاني يتضمن توفر الأداة والوسيلة المناسبة للقيام بالعمل ، أما العنصر الثالث فإنه يتضمن توافر الرغبة ( الدافع ) المناسب الذ ي يحفز الفرد للقيام بهذا أو ذاك العمل ، وإذا كنا قد إخترنا الأفراد على أساس قدراتهم وإستعدادهم ورغبتهم للعمل مع توفر الأدوات و الوسائل المناسبة ، فإنه يمكننا القول بأننا جانسنا بين الأداء والرغبة ( الدافع ) على العمل .
وهذا ما إهتم به الكتاب والدارسون من خلال إيجاد العلاقة بين الأداء والعمل وترجمتها إلى معادلات تعبيرية .
ونحن بدورنا سنقوم بتقسيم هذا الفصل إلى ثلاث مباحث أساسية .
المبحث الاول : ماهية الدوافع .
المبحث الثاني : نظريات الدوافع .
المبحث الثالث : اقتراحات لتحسين الإنتاجية .

المبحث الأول : ماهيةالدوافع :
حظي موضوع الدافعية و لا يزال بإهتمام بالغ من قبل الكتاب و الباحثين السلوكيين، و بخاصة علماء النفس ، و الإداريين ، و يعتبر الكثيرون الدافعية عملية نفسية رئيسية ، تشكل أهم محور و مرتكز في المدخل النفسي للسلوك التنظيمي ، فقد سعى هؤلاء إلى التعرف على الأسباب التي تدفع الفرد للسلوك على نحو معين و قبل ذلك حاولت الديانات و الفلسفات القديمة التعرف على القيم و الحاجات و البواعث الآدمية التي تدفع الإنسان نحو سلوك معين .

المطلب الأول : مفاهيم وتعاريف للدوافع :
إن الدافعية كانت ولا تزال محور إهتمام المديرين في المنظمات المختلفة ، فهؤلاء يسعون بإستمرار لتحقيق إنتاجية أعلى ، و تحسين مستوى الأداء ، و تقليص معدل الدوران الوظيفي ، و نسبة الحوادث والإصابات ، و معدل التغيب عن العمل ، و تقليص الأخطاء ، و العمل على ترشيد الإنفاق و غيرها . وهكذا تحاول الإدارة وبشتى الوسائل و الطرق الممكنة حث الأفراد على بذل أقصى جهد وعطاء لتحقيق أعلى مستويات الإنتاجية . فتارة تلجأ إلى زيادة الرواتب و منح المزايا و المنافع المختلفة و تارة تلجأ إاى وسائل أخرى ، ومع ذلك كله لا تحقق الإدارة في جميع الظروف و الأحوال ما تصبو إليه من أداء وإنجاز عال من قبل الأفراد ، ويعود السبب في ذلك إلى مدى تعقد نظام الدافعية لدى الإنسان .
إن دراسة الدافعية تعنى أساسا بالإجابة عن الأسئلة : « لماذا يتصرف الناس على نحو معين ؟ لماذا يقدم الإنسان على سلوك معين ؟ و لماذا نجد موظفين يكرسون جهودهم ووقتهم للعمل ؟ بينما آخرون يبذلون أدنى مجهود ممكن ؟ لماذا نجد موظفا راضيا عن عمله و يستمتع بالقيام به ، و موظفا آخر مستاء و يكره عمله ؟ » .

إن مصطلح « الدافعية » على الرغم من أهميته الواضحة ، نجد صعوبة في تعريفه و تحليله ، و هو ما نلمسه من إختلاف و تفاوت مفاهيم و تعاريف الكتاب و الباحثين و تحليلاتهم التي سنستعرض فيما يلي بعضا منها . يعرف أحد الكتاب الدافعية بأبسط أشكالها بأنها « سلوك موجه لتحقيق هدف » ويعرف كاتب آخر الدافعية التنظيمية بأنها تشير إلى إيجاد ظروف العمل التي تستثير الأفراد و تسمح لهم بالتعبير عن دوافع الإنجاز و تحقيق الذات ... و ينظر إلى الدوافع على أنها "حاجات أو قوى داخلية للفرد تشكل أساسا السلوك ". ويرى jhon campbell أن " الدافعية تتعلق بإتجاه السلوك و قوة الإستجابة أو المجهود إذا ما قرر الفرد إختيار سلوك معين و ثبات السلوك أو طول المدة التي يستمر فيها الفرد بالتصرف على نحو معين " .
وفي رأي الكاتب السلمي فإن الدوافع " حاجات الفرد و رغباته الغير مشبعة " تمثل نوعا من القوى الدافعة التي تؤثر على تفكير الفرد و إدراكه للأمور و الأشخاص من ناحية ، كما أنها توجه السلوك الإنساني بإتجاه الهدف الذي يشبع تلك الحاجات و الرغبات ... و الدافع يعني حاجة يسعى الفرد إلى إشباعها ، أي أننا ننظر إلى الدافع باعتباره قوة داخلية تنبع من نفس الفرد وتوجهه للتصرف و السلوك باتجاه معين و بقوة محددة .
أما atkinson فيرى أن تحليل الدافعية يجب أن يركز على العوامل التي تستثير وتوجه نشاطات الفرد ، ويعرف beach الدافعية بأنها " الإستعداد لبذل مجهود لتحقيق هدف أو منفعة ..." .
والدوافع هي الباعث و السبب الرئيسي لأفعال الناس " . وكذلك يؤكد الكاتب bindra على جانب الهادفية في الدافعية . أما jones فينظر إلى الدافعية بأنها تعني " كيف يبدأ سلوك الفرد وكيف ينشط و يقوى و يستمر و يوجه و يوقف وما نوع ردود الفعل غير الموضوعية التي تحدث في الجسم أثناء ذلك كله " . و يقول الكاتب fulmer إذا كان سلوك الإنسان هو بمثابة حجر البناء للشخصية الإنسانية فإن الكثيرين يعتبرون الدافعية هي

مفتاح السلوك ... و إذا كانت الشخصية الإنسانية في غاية التعقيد ، فإن ذلك يشير إلى أن الدافعية لن تنظمها و تحكمها معا دلات بسيطة يمكن التحكم بها بواسطة الحاسوب ...
ذلك لأن كل فرد منا يحتاج لبرنامج مختلف ، كما أن هذا البرنامج يجب أن يخصع لمراجعة مستمرة ليواكب دوافعنا العديدة المتغيرة " .
ومن بين التعاريف و التحليلات الأكثر شمولا و وضوحا ما إقترحه كل من luthans وgibson و زملاؤهما ، فالأول يرجع كلمة الدافعية إلى الكلمة اللاتينية التي تعني يحرك ، وينظر إلى الدافعية على أنها " عملية تبدأ بوجود نقص أو حاجة فيزيولوجية أو نفسية تنشط و تستحث و تعد الدافع أو الباعث في سبيل تحقيق هدف أو حافز، وهكذا فإن مفتاح فهم عملية الدافعية يكمن في فهم المصطلحات : الحاجات ، البواعث ، القوى ، الحوافز .
أما الحاجة فهي عبارة عن نقص و تنشأ الحاجة عندما يكون هناك عدم توازن فيزيولوجي أو نفسي . أما الدوافع و القوى / البواعث فتستخدمان بالتبادل ، تنشط الدوافع وتعد لتخفبف الحاجة .
ويعرف الدافع بأنه " نقص ذو إتجاه " ، و الدوافع موجهة لعمل أو سلوك معين ، و توفر قوة محركة نحو تحقيق الهدف و تشكل جوهر و لب عملية الدافعية . لتأتي الحوافز في نهاية دورة عملية الدافعية . و يقترح gibson و زملاؤه تفسيرا مشابها و لكن أكثر شمولا لآلية الدافعية ، فهم يرون بأن الفرد يسعى لتخفيض النقص في حاجة معينة ، وهذا ينشط و يحرك عملية البحث عن طريق تقليص التوتر الناشئ عن النقص ، فيتم إختيار إجراء / نشاط ليحدث سلوك هادف .
نستنتج من هذه التعاريف و غيرها أن الدافعية هو قوة داخلية تستثير حماس الفرد و تحرك و تنشط سلوكه بإتجاه معين لتحقيق هدف أو نتيجة أو منفعة لإشباع حاجة معينة ، إنطلاقا من الشعور بنقص و تسببها بتوتر لتحث الفرد و تنشطه للإقدام على سلوك معين للحصول على ما يحقق له تخفيف النقص و إشباع الحاجة . فإذا نجح زالت حالة التوتر و إذا كان العكس أصيب بإحباط و خيبة أمل ، وتسبب في رد فعل معين .

المطلب الثاني : مبادئ السلوك الإنساني :
إن أكثر الأمور أهمية في درا سة السلوك الإنساني موضوع الدافعية والحاجات الإنسانية ، فسلوك الإنسان يتميز بمبادئ عامة ثلاثة وهي : مبادئ السلوك الإنساني ׃
* أنه سلوك مسبب أي أن هناك سببا خلفه .
*إن وراء السلوك دافعا معينا .
*إن السلوك يوجه إتجاه تحقيق هدف محدد .

الفرع 01 : سلوك مسبب :
سلوك الإنسان لا ينشأ من العدم ، بل يجب أن يكون هناك سبب وراء السلوك ما أظهره علم النفس ، والعلوم السلوكية بصفة عامة ، أن للإنسان مجموعة من الحاجات ، والدوافع التي تسبب له حالة عدم إشباعها إلى سلوك معين بقصد إشباعها . كذلك أن السلوك سلوك هادف بطبيعته .

الفرع 02 : سلوك له دافع : (تحقيق رغبة) ׃
أي هو مجموعة القوى الدافعة داخل الفرد التي تعمل على إستمرار نشاطه وتدفعه إلى تحقيق مجموعة من الأهداف المحددة من خلال ممارسة أنماط متنوعة من السلوك .
كما يستخدم الدافع بمفهوم الحاجة التي تدفعه إلى القيام بسلوك معين يسعى إلى تحقيق هدف معين يساهم في إشباع هذه الحاجة . وينقل الفرد من حالة عدم الرضى (عدم التوازن) إلى حالة من الرضى (التوازن) .

الفرع 03 : سلوك هادف :
يمكن القول بأن السلوك الإنساني يسعى دائما إلى تحقيق هدف معين أي أن السلوك يعبر عن العملية التي يلائم بها الإنسان نفسه اتجاه مجموعة معينة من الحاجات الإنسانية التي يشعر بحاجته إلى إشباعها .

والشكل التالي يوضح ذلك :
سلوك
الشكل رقم (01) : « النموذج الأساسي للسلوك »
»المصدر: ابراهيم القمري″ اﻷفراد و السلوك التنظيمي″ اﻹسكندرية 1980 ص 101» .

*وعليه يمكن القول بأن عدم التوازن أو عدم الإنضباط ينتج عندما لا يتم إشباع الحاجات الإنسانية أو عندما يتم إشباعها ولكن بعد بذل جهود مضنية أو عندما يتم إشباعها بطريقة لا يقربها المجتمع " المخدرات" ومن الأمثلة التقليدية للسلوك الدال على عدم التوازن :
1 - التغيير المستمر للعمل.
2 - ترك العمل.
3- المبالغة في جذب الانتباه.
4- الشكوى المستمرة.
5- التفاخر والتباهي.
6- الكذب....الخ.
علما بأن هناك بعض الحاجات التي لا يمكن إشباعها بأي طريقة من الطرق ، بسبب وجود مجموعة من القوى الداخلية أو الخارجية في طريقه ، وبالتالي فإنه يصاب بالقلق نتيجة عدم إشباعها وتكون النتيجة إصابته بما يعرف بالإحباط " مثال سيارة ولكن لا مال ولا أعمال".

والشكل التالي يبين الإنسان غير المتوازن :

الشكل رقم (02) : « الإنسان غير المتوازن »
« المصدر: إبراهيم القمري ″ اﻷفراد و السلوك التنظيمي″ اﻹسكندرية 1980 ص 106 ».

المطلب الثالث : خصائص الدوافع :
إن الدافعية قوى داخلية تحرك الفرد لا يمكن ملاحظتها ولا قياسها و لكن يمكن إستنتاجها من السلوك الظاهري للفرد ضف إلى ذلك مجموعة الخصائص الآتية :

الفرع 01 : الدوافع عملية معقدة التركيب ׃
وذلك للأسباب التالية :
أ- لا يمكن رؤية الدافع للعمل ، بل يمكن استنباطه أو استنتاجه .
ب- للإنسان حاجات أو توقعات متعددة ، تتغير بإستمرار وقد تتضارب معا .
ج- يشبع الأفراد حاجاتهم بطرق مختلفة ، مما يزيد العملية تعقيدا .
د- إن إ شباع حاجة ما لإنسان ما ، قد يؤدي إلى الزدياد في قوة تلك الحاجة وليس إلى إطفاءها .
ه- من النادر أن نجد دوافع وحاجات منفصلة .
و- إن السلوك الهادف لا يشبع في جميع الأحوال حاجات الإنسان ، فكثيرا ما تحدث تحولات وعقبات مما يؤدي إلى حدوث سلوك آخر غير السلوك الإشباعي للحاجات .

الفرع 02 : الدوافع ظاهرة متميزة :
مادامت الدوافع تمثل قوة داخلية تحرك السلوك وتوجهه عند الفرد وما دام كل إنسان يمتلك خصائص تميزه عن غيره فإن دوافعه تختلف عن دوافع الآخر.

الفرع 03 : الدوافع ذات توجه قصدي :
والمقصود بأن كل إنسان أو عامل في مؤسسة عندما يقوم بعمل ما فإنه يقوم بذلك بإختياره ومن ثمه تكون الدوافع التي دفعته ذات طابع قصدي .

الفرع 04 : للدوافع وجوه ومظاهر متعددة :
إن الباحثين قد حللوا أوجه الدوافع ومظاهرها المختلفة فمنهم من بحث في كيفية تحركها وتوازنها ، وآخرون تناولوا كيفية توجيهها وجهة معينة وفريق ثالث تناولوا العوامل التي تؤثر على ديمومتها أو كيفية إيقافها ومن هنا نرى أن للدوافع وجوها ومظاهر متعددة .

المبحث الثاني : نظريات الدوافع :
تتعدد نظريات الدوافع و ذلك بحسب التركيز في التعرف على مسببات و نشأة الدافع ، و شرح و بيان العوامل المؤثرة على توجيه السلوك الدافعي في إتجاه أهداف محددة أو حوافز او عوائد معينة ، أو تثبيت السلوك الدافعي أو تحويره . و ما سيحدث أننا سنعرض هذه النظريات وفق الترتيب التالي :

المطلب 01 : النظريات التي ترى الرضا عن العمل كأساس محرك للدوافع :
ترى هذه النظريات أن رضى العامل عن العمل الذي يقوم به هو اﻷساس المحرك للدوافع ومن بين هذه النظريات نذكر ما يلي :

الفرع 01 : نظرية ″ ابراهام ماسلو″ (هرمية الحاجة) ׃
أولا : مضمون النظرية ׃
يرى عالم النفس ابراهام ماسلو أن الناس يحرصون على إشباع الحاجات مرتبة ترتيبا هرميا في تكوينهم الجسمي والنفسي ويضع ماسلو افتراضات أربعة تحكم مفاهيم نظريته وهي :
1- إذا تم إشباع حاجة ما فإنها لا تعود دافعا للسلوك .
2- إن في كل إنسان شبكة حاجات معقدة ومترابطة .
3- إن الحاجات التي تقع في قاعدة الهرم يجب أن يتم إشباعها أولا قبل أن يكون هناك إشباع للحاجات التي تحتل المراتب العليا في الهرم وتأثر على سلوك الإنسان .
4- كثرة السبل أو الطرق التي تشبع الحاجات العليا مع قلة السبل أو الطرق التي تشبع الحاجات الدنيا .
* أما حاجات الإنسان المندرجة في شكل هرم كما وضعها ماسلو فهي 5 حاجات وهي :
1- الحاجات الفيزيولوجية : والتي تشمل الحاجة للأكل والشرب والهواء والراحة ....إلخ والمطلوبة للإبقاء على جسم الإنسان في حالة توازن .
2- الحاجة إلى الأمان : والتي تشمل الحاجة إلى الشعور بالأمان والإطمئنان والإستقرار والبعد عما يهدد سلامة الإنسان سواء كان تهديدا ماديا أو معنويا .
3-الحاجة إلى الإنتماء : وهي الحاجة إلى أن يكون للإنسان أصدقاء وأن يكون مقبولا ومحبوبا من الآخرين وأن يبادل الآخرين نفس شعوره .
4- الحاجة إلى التقدير: وهي الحاجة ﻷن يشعر الإنسان أن الآخرين يحترمونه ويقدرونه والشعور بالإنجاز وبالقوة وبالدقة وبالثقة في هذا العالم وبالإستقلالية والحرية وبالشهرة أو المركز.
5- الحاجة إلى تحقيق الذات : وهي الحاجة إلى أن يحقق الإنسان ذاته ، أي الميل لدى الشخص ليصبح محققا فيما هو كامن فيه أو بمعنى آخر ماذا يمكن أن يكون الإنسان وماذا يجب أن يكون .

و الشكل التالي يوضح سلم ماسلو لتدرج الحاجات ׃

الشكل رقم (03) : "هرم ما سلو في تدرج الحاجات "
« المصدر: أحمد ماهر" السلوك التنظيمي " كلية التجارة ، الإسكندرية ، 2000 ، ص 147» .

ثانيا ׃ تقييم النظرية ׃
في التقييم العام لأفكاره نلاحظ أنها توفر إطارا عموميا مبسطا ومفيدا لفهم تدرج قوة الدوافع عند معظم الأفراد معظم الوقت ، إلا أنها لا تصلح لفهم قوة دوافع كل الناس في كل المواقف ويمكن إيجار الإنتقادات في النقاط التالية ׃
1-تفترض النظرية ترتيبا وتدرجا للحاجات ، إلا أن بعض الناس قد تختلف مع النظرية في ترتيبهم لهذه الحاجات ، فمثلا الفنان والشخص المبدع قد يبدأ السلم من الحاجة إلى تحقيق الذات وقد يهتم آخرين بالحاجات اﻹجتماعية وهذا عكس ترتيب ماسلو الحاجات في سلمه .
2-قد يصر بعض الناس على مزيد من الإشباع لحاجة معينة بالرغم من إشباعها بالفعل و هذا خلافا لما تفرضه النظرية ، بأنه حال إشباع حاجة معينة يتم الإنتقال إلى إشباع حاجة أعلى منها مباشرة .
3-لم تهتم النظرية بتحديد حجم الإشباع اللازم للإنتقال إلى الحاجة الأعلى منها مباشرة ، بل أنها إفترضت أن هناك إشباع ، وفي واقع الأمر نحن نختلف في حجم الإشباع الذي يرضينا فقد يقوم أحد الأفراد بإشباع حاجاته الفيزيولوجية ، بدرجة 50% ويكون هذا مرضي له للإنتقال إلى الحاجات الأعلى منها مباشرة ، بينما تكون هذه النسبة غير مرضية لأحد الأفراد الآخرين .
4-تفترض النظرية أننا ننتقل من إشباع إحدى الحاجات إلى إشباع حاجات أخرى فور إشباع الحاجة الأدنى ، وفي واقع الأمر فإننا نقوم بإشباع أكثر من حاجة في نفس الوقت .
إضافة إلى نتائج البحوث التجريبية التي أجريت ﻹختبار فروض ماسلو لم تمكن من الخروج بإستنتاجات مؤكدة عن صحة أو عدم صحة هذه النظرية ، وبصرف النظر عن إفتقاده أدلة تجريبية حاسمة حول هذه النظرية ، إلا أنها ما زالت تعطينا إطارا تقريبا معقولا لنوعيات الحاجات المختلفة يمكننا استخدامه في قياس إختلاف الأفراد في درجة إلحاح هذه الحاجات ودرجة الإشباع الذي حققوه في كل حاجة .

الفرع 02 : نظرية العاملين ﻠ ″ فريدريك هيرزبرغ ″ :
أولا ׃ مضمون النظرية :
لقد قدم هيرزبرغ وزملاؤه في الدوافع عام 1959 ومنذ ذلك التاريخ ونظريته موضع إهتمام كثير من الباحثين والمديرين .
ترتكز نظرية هيرزبرغ على دور العمل وظروفه في حياة الأفراد العاملين ، وقد قام هيرزبرغ بدراسة إ ستطلاعية (عن طريق المقابلات) لمئتين من المحاسبين والمهندسين في تسع شركات مختلفة في مواقع مختلفة محاولا فهم شعورهم حول الأعمال التي يقومون بها، وقد توصل في تلك الدراسة والمقابلات إلى تصنيف مجموعتين من العوامل الدافعة والعوامل الوقائية ( الصحية) :
أ- العوامل الدافعة : وتشمل العوامل الآتية :
1. الرضى في الشعور بالإنجاز.
2. اﻹعتراف نتيجة الإنجازات في العمل .
3. العمل نفسه كونه مهما لأنه إبداعي وفيه شيء من التحدي .
4. التطور والنمو الشخصي .
5. إمكانية التقدم في الوظيفة .
6. المسؤولية ، ومدى سيطرة الشخص على وظيفته وتحكمه بها ومدى مسؤوليته على الآخرين .
ب- العوامل الوقائية ( الصحية) : وتتمثل في :
1. سياسة وإدارة الشركة .
2. الإشراف الفني .
3. العلاقات المتبادلة مع المشرفين والزملاء .
4. الراتب .
5. الأمن الوظيفي .
6. ظروف العمل .
7. المركز .

ثانيا ׃ تقييم النظرية :
لقد بين هيرزبرغ أن العوامل الدافعة وإن وجدت فهي تؤدي إلى تحسين الإنتاج لأنها دوافع ذاتية وتوفر شعورا إيجابيا لدى الأفراد .
و رغم تعرض هذه النظرية للنقد الشديد والقاسي من جانب العديد من الكتاب السلوكين لكونه أجرى الدراسة على مائتي عامل ثم عمم النتائج على باقي الأفراد و الوظائف و تركيزه على الرضى و ليس الدافع في حد ذاته ، إلا أن القليلون فقط الذين هم الذين ينكرون مساهمته الفعالة في دراسة دوافع العمل ، فقد قام بالتوسع في مبدأ الهيراكية ( الذي أنشأه ماسلو ) وطبقه بكافاءة على دوافع العمل ، كما أنه جذب اﻹنتباه إلى عوامل محتويات العمل ، و من ناحية أخرى فقد حازت هذه النظرية على شعبية كبيرة في المنظمات الأمريكية في منتصف الستينيات من خلال أحد التطبيقات الشهيرة له والذي يمس تصميم العمل إذ أنه لو أمكننا تصميم العمل بالشكل الذي يسمح للعوامل الدافعة أن يتم تمثيلها في مكونات ومحتويات العمل لأمكن لهذه المكونات والمحتويات أن تثير و بصورة دائمة حماس الفرد ودافعه للأداء ، هذا ولقد أمكن وضع هذا المنطق في إيطار نظري يسمح بتعظيم أو إثراء الوظيفة و تركز نظرية إثراء الوظيفة على إعطاء محتوى العمل مزيدا من التنوع الذي يؤدي إلى تعديل في متطلبات شغل الوظيفة ، ويحتاج الأمر إلى معرفة وتعليم ومهارات أعلى ، وفي المقابل يعطى الفرد مزيدا من اﻹستقلالية والمسؤولية بالنسبة للتخطيط والرقابة والسيطرة على عمله، والغرض الأساسي من إثراء وتعظيم الوظيفة هو منح العامل فرصة أكبر في النمو الشخصي والحصول على عمل له قيمة أكبر من ناحية النمو ومن ناحية التجارب الشخصية ، وعليه فإننا نشحن العوامل الدافعة في مكونات وتصميم الوظيفة .
الباحثين الذي إلتزموا بنفس الأسلوب في البحث وصولوا إلى نتائج مؤيدة للنظرية أما الذي إستخدموا أسلوبا آخر للبحث قد اختلفوا معه وقد أدى ذلك بكثير من المحللين إلى فحص ذلك الأسلوب ، وإستنتاج أن هذه النظرية هي صيغة الأسلوب البحثي الذي أنشات بناء عليه .

نظرية (X) و(Y) ″ لدوغلاس ماكريجور″ حيث وضع هذا العالم الأمريكي أنماط مثالية حول مفهوم الإنسان وسلوكه ، و وصف نمطا منها بنظرية (x ) والنمط الثاني بنظرية y)) .

الفرع 03 : نظرية (X ) ﻠ ″ دوغلاس ماكريجور″ ׃
أولا : مضمون النظرية :
و تسمى النظرية التقليدية السلبية للعامل فمن مهام الإدارة جمع عوامل الإنتاج وتنسيقها بالصورة التي ينتج عنها أكبر نفع اقتصادي . كما أن الإدارة تقوم بالجمع بين العامل والآلة والموارد بالكيفية التي تعطي أكبر مردود إقتصادي ولولا قيام إدارة المشروع بذلك لما تحقق ما تهدف إليه الإدارة وذلك نتيجة لإفتراضها عن حقيقة النفس البشرية ومحددات السلوك التالية والتي تضمنها ماكريجور في نظريته (x) التي نحن بصددها ׃
1- الإنسان بطبيعته كسول ولا يحب العمل .
2- أنه خامل لا يريد تحمل المسؤولية في العمل .
3- يفضل الفرد دائما أن يجد شخصا يقوده ويوجهه ويشرح له ماذا يعمل .
4- العقاب أو التهديد بالعقاب من الوسائل الأساسية لدفع الإنسان على العمل أي أن الإنسان يعمل خوفا من العقاب وليس حبا في العمل .
5- لا بد من الرقابة الشديدة والدقيقة على الإنسان لكي يعمل حيث لا يؤتمن الفرد على شيء هام دون هذه الرقابة .
6- إن الأجر والمزايا المادية الأخرى هم أهم حوافز للعمل .
على هذا الأساس إتخذت الإدارة الخطط والأساليب الملائمة لإدارة الجهد البشري وجعلت التهديد والإشراف المحكم على العاملين وسائلها .

ثانيا ׃ تقييم النظرية ׃
أثارت دراسات الهاوثورن والدراسات القديمة للقيادة والإشراف والمشاركة كثيرا من التساؤلات عن صحة هذه الإفتراضات مما أدى إلى أن عددا كبيرا من نظريات الإدارة التي ظهرت في الأربعينات والخمسينات وكذا عددا كبيرا من ممارسي الإدارة قد رفضوا الإلتزام بهذه الفرضيات بسبب عدم كشفها عن التعقيدات المتعددة في الطبيعة البشرية ، وعدم تضمنها للعمق التحليلي الكافي أو للدراسات الميدانية التي يمكن على أساسها تعضيد أفكار ومبادئ معينة .
كما أن هذه السياسة التقليدية في إدارة العاملين إنطلقت من إفتراضات ظالمة حول سلوك الأفراد ، بدورها العلوم الاجتماعية أثبتت بطلانها ، كما دحضتها حقائق جاء بها العلم من مختبراته ومن صفوف الدراسة ، ومن بيوتنا ومن الصناعة لحد معين .
فلم تثبت تلك الإفتراضات التي ألصقت بالإنسان ، بل أنها كانت أصداء لما تنتهجه االإدارة من خطط دفاعية ضد إفتراضات خاطئة في السلوك الإنساني .

الفرع 04 : نظرية (Y) ﻟ ″ دوجلاس ماكريجور″ ׃
أولا ׃ مضمون النظرية ׃
خالفت هذه النظرية تلك الافتراضات في السلوك البشري والتي وردت في النظرية
(X ) ، و من افتراضات النظرية (Y) ما يلي :
1- الجهد الجسمي والعقلي الذي يبذله العامل في العمل هو شيء طبيعي كالتعب والراحة ، كما يمكن للعمل أن يكون مصدر رضى لذلك سوف يتم إنجازه وبشكل تطوعي ، كما يمكن أن يكون مصدر عقوبة وبذلك يتم تجنبه إذا كان ذلك ممكنا .

2- إن الرقابة الخارجية والتهديد بالعقاب ليستا الوسيلة الوحيدة التي تدفع العاملين لبذل الجهد من أجل تحقيق الأهداف التنظيمية ، إذ أن العامل سوف يقوم بممارسة الرقابة الذاتية والتوجيه الشخصي من أجل إنجاز الأهداف التي التزم بها .
3- إن العنصر البشري يعرف كيف يبحث عن المسؤولية وليس فقط قبولها .
4- في ظرف الحياة الصناعية الحديثة فإن الطاقات الكامنة للعنصر البشري قد تمت الإستفادة منها بشكل جزئي .
5- يعمل الإنسان أملا في الحصول على المكافأة لا خوفا من العقاب ، إن أهم مكافأة للفرد على سبيل المثال تتمثل في الرضى الشخصي وإشباع حاجة تحقيق الذات .
* تلك في افتراضات النظرية (Y) والتي تركز على القيادة اﻹدارية من خلال المرؤوسين لتحقيق الرضى الشخصي .

ثانيا ׃ تقييم النظرية ׃
في الواقع أن معظم الكتابات الحديثة في المداخل السلوكية قد هاجمت بشدة مناهج البحث وتصميمها في هذه التجارب لدرجة أن العديد من هذه الكتابات تجاهلت تماما نتائج هذه الدراسات عند التعرض للتطور التاريخي لعلم السلوك التنظيمي بسبب وجود قصور معين في طرق البحث المستخدمة في هذه الدراسات إلا أننا لا يمكن أن نتجاهل حقيقة كون هذه الدراسات أول من نبهت إلى أهمية الدور الذي يلعبه كلا من ديناميكية الجماعة ومناخ الإشراف في مكان العمل ، وللأسف فإن هذا الدور طالما أهمل ومن ثم بخسب هذه التجارب حقها في التقدير.
كما أشاعت فروض النظرية الحديثة أسلوب القيادة والإشراف الديمقراطيين الذي يسمح للأفراد بجدية العمل ، وشجعت الأساليب الإستبدادية في القيادة ، والتي لا تتفق كصفة عامة مع الطبيعة البشرية .

فرع 05 : سلم الحاجات ﻟ ″ بورتر″ :
أولا ׃ مضمون النظرية ׃
تتشابه هذه النظرية إلى حد كبير مع ما جاء به ماسلو ، مضيفا متغيرا جديدا و هو رضى العامل عن عمله ، مع إختلاف شكلي بسيط كما هو موضح في الشكل التالي :
تحقيق طموح شخصي
الرقابة الداخلية وتحمل المسؤولية
الشعور بتقدير الآخرين
إتاحة الفرصة للإنضمام إلى عضوية
جماعات على أسس شخصية
وجود مورد إقتصادي يوفر أمنا
إقتصاديا وجسديا للموظف .

الشكل رقم (04) : "سلم الحاجات لبورتر".
« المصدر : " مصطفى نجيب شاويش ّ" ، إدارة الموارد البشرية ، دار الشروق 1996 ، ص 54 » .

المطلب الثاني : النظريات التي ترى الثواب والعقاب كأساس للدوافع :
ترى هذه النظريات أن الأساس لدافع العمل يمثله إما الثواب أو العقاب الذي سيناله العامل ، و من بين هذه النظريات نذكر ما يلي :

الفرع الأول : نظرية التعزيز ﻠ ″ سكنر″ ׃
أولا ׃ مضمون النظرية :
والذي يرى أن العوامل البيئية الخارجية هي التي تحدد السلوك ، ومن هنا فإن التفاعلات العقلية الداخلية ليست موضع إهتمامه .
ولذلك فإن المعززات هي التي تتحكم في السلوك الإنساني مع إحتمال تكرار ذلك السلوك في المستقبل :
أي أن الفرد إذا ما تعرض لخبر سار أو تلقى ثوابا على عمل معين فإن إحتمال تكرار العمل كبير جدا ، وعلى العكس من ذلك فإن تعرضه لخبر سيء أو عقاب سيجعل إحتمال تكراره لنفس السلوك في المستقبل أقل لأنه سيحاول تجنب السلوك المؤدي إليه .
ويقترح بعض الباحثين إ ستخدام القواعد التالية في المعززات التي يستخدمها المديرون و المتمثلة في :
1- عدم إعطاء مكافأة متساوية لجميع العاملين .
2- على المدير أن يعلم العاملين بما عليهم أن يقوموا به لكي ينالوا تعزيزا ما .
3- على المدير أن يعلم العاملين بالنواحي التي لم يحسنوا فيها .
4- على المدير أن لا يعاقب موظفا أمام زملائه .
5- على المدير أن يجعل النتائج ( الثواب والعقاب ) معادلة للسلوك الذي يقوم به الموظف .

ثانيا ׃ تقييم النظرية ׃
لقيت هذه النظرية شهرة بعد أعمال″ سكنر″ و التي تقول ببساطة بأن الفرد يكون مدفوعا لتكرار سلوك أو الإحجام عن سلوك معين بناء على العوائد المتوقعة منه وإمكانية تحقيق الأهداف الفردية من خلال هذا السلوك .
وبالرغم من الإنتقادات التي وجهت إلى نظريته في أنها لا تهتم بإرادة الفرد ، و إنما تعمل على أساس أن السلوك الدافعي يفرض على الفرد ، و أنها لا تهتم بالحاجات الدافعية للفرد ، بقدر ما تهتم بالحوافز الخارجية ، كما يشير البعض إلى أن هذه النظرية اعتمدت على تجارب معملية يصعب تطبيقها على الواقع العملي للمنظمات .
و بالرغم من هذه الإنتقادات إلا أن تطبيقاتها العملية سهلة و واضحة وممكنة . فمثلا لابد من قيام المنظمة بربط أنظمة الحوافز والأجور بالأداء .

المطلب الثالث ׃ النظريات المعرفية في الدوافع :
الفرع 1 : نظرية التوقعات ﻟ ″ فكتور قروم ″ ׃
أولا ׃ مضمون النظرية ׃
لقد وضع هذه النظرية فكتور قروم عام 1964 ، وجوهر هذه النظرية أن الدوافع هي نتائج لرغبة الإنسان في شيء ما وتقديره ﻹحتمال أن عملا ما ( سلوكا ما )
سيحقق له ما يريده ، ويمكن وضع هذا الرأي في معادلة وهي :

الدوافــــع = قوة الرغبـــــة×التوقـــــــع.

والشكل التالي يوضح بشكل مبسط جوهر نظرية التوقع لقروم :

الشكل رقم (05) : "سلم تحقيق الأهداف لفكتور قروم " .
« المصدر: فؤاد الشيخ سالم " المفاهيم الإدارية الحديثة " ، الطبعة الثانية ، مطبعة فدى 1985 ، ص196 » .

ويشير هذا الشكل إلى أن هناك نوعان من التوقع هما :
* التوقع الأول :
ويرجع إلى قناعة الشخص وإعتقاده بأن القيام بسلوك معين سيؤدي إلى نتيجة معينة كالفرد الذي يعتقد بأنه عامل جيد وقادر على الإنجاز إذا حاول ذلك وهذا التوقع يوضح العلاقة بين الجهد والإنجاز.
* التوقع الثاني :
هوحساب النتائج المتوقعة لذلك السلوك أي ماذا سيحصل بعد إتمام عملية الإنجاز فالفرد العامل مثلا يتساءل إذا ما حقق رقم إنتاج معينا فهل سيعطى مكافأة أم لا ؟ و هذا التوقع يوضح العلاقة بين إتمام الإنجاز والمكافأة .
إن نموذج قروم في التوقع يقوم على اﻹفتراضات الآتية :
1-أن سلوك الفرد تحدده قوى تنبع من داخله ومن البيئة .
2-إن العاملين في المؤسسات يتخذون قرارات بشأن سلوكهم في تلك المؤسسات .
3-يختلف الناس حول ما يريدونه من المؤسسات التي يعملون بها .

ثانيا ׃ تقييم النظرية ׃
تعتبر هذه النظرية نموذجا موقفا فهي تعترف بأنه لا توجد طريقة واحدة أو عامة لدفع أو حفز الناس كما يركز على العوائد وبالتالي وجب اﻹعتقاد بأن العوائد التي توفرها المنظمة تتناسب مع ما يريده العامل .
كما يبرز هذا النموذج السلوك المتوقع ، فهل يعلم الفرد ما هو متوقع منه ؟
هذه النظرية تفترض ضمنيا أننا يجب أن نعمل على إظهار الثقة في قدرة العاملين على الأداء الجيد ، فتشير نتائج الدراسات أن مستويات التوقع العالية من قبل الآخرين ترتبط موجبا بالأداء بمعنى أن مستوى أدائنا يتحدد بدرجة ما على ما يتوقعه الآخرون منا .
من ناحية التطبيق العملي يعتبرهاما بالنسبة للإدارة من زاويتين ׃
* الحاجات التي يسعى العامل إلى إثباتها .
*على الإدارة توضيح المسارأمام العامل بين الجهد الذي يبذله وإشباع حاجته .
كما لقيت قبولا من الناحية العلمية بين الباحثين ولقد كانت أكثر النظريات وضوحا ودقة في تفسير سلوك الفرد ودوافعه . و هذا لا يعني أنها لم تتعرض لبعض النقد بسبب أن هناك أفراد لا يستطيعون القيام بالتوقع الصحيح و بالتالي قد يسلكون سلوك ذو عائد سلبي و أن المبادئ التي جاء بها لم تكن نتيجة دراسة علمية أي أنها إذا تم تطبيقها في الواقع يمكن أن تحقق تتائج مختلفة .

الفرع 2 : نظرية الحاجات ﻠ″ ما كيلاند ″ ׃
أولا ׃ مضمون النظرية :
نتيجة الأبحاث التطبيقية المتعددة التي أجراها ماكيلاند فقد توصل بأن ثمة حاجات 3 لها تأثير كبير في تحريك سلوك العاملين في المنظمات وهذه الحاجات هي :
أ-الحاجة إلى الإنجاز : وهي الحاجة إلى أن يبذل الإنسان جهدا وأن يحقق إنجازات معينة وأن يتفوق فيها وفقا لمعايير معينة .
ب-الحاجة إلى القوة : وهي الحاجة إلى أن يكون للإنسان سلطة ويؤثر من خلالها في الآخرين وأن يجعلهم يسلكون طريقة معينة تتفق مع ما يريد .
ج-الحاجة إلى الصداقة (اﻹنتماء) : إذ أن الافراد الذين عندهم حاجة قوية للإنتماء يتولد لديهم شعور بالبهجة والسرور عندما يكونون محبوبين من أشخاص آخرين ويشعرون بالألم إذا تم رفضهم من قبل الجماعة .
إن فهم وإدراك الحاجات الثلاث التي ذكرها ماكيلاند مهمة للإدارة في المنشآت اﻹقتصادية حتى تستطيع تنظيم أعمالها لأن أي منشأة تمثل مجموعة من الأفراد تعمل معا لتحقيق أهداف معينة ففهم وإدراك هذه الحاجات الثلاث يساعد على تحفيز الأفراد لتحقيق الأهداف .
ثانيا ׃ تقييم النظرية :
إن الدراسة التي أجريت بغرض التأكد من صحة هذه النظرية قابلها بعض النجاح ، ولكن نجد أن اﻹهتمام الأكبر من قبل الممارسين في ميدان الإدارة قد أعطي لدافع الإنجاز .
فتدل الدراسات التي أجريت على أحسن المديرين أو أفضلهم أنهم يشعرون بحاجة قوية إلى النفوذ بينما تقل حاجتهم إلى الإنتماء .
وقد كان لها أثرا كبيرا في إكتشاف دافع الإنجاز وفي تحديد مكوناته وآثاره على سلوك الأفراد .
كما كان لهذه النظرية قيمة محدودة في تفسير الدوافع الفردية بدقة ، كما زودتنا بحاجات أو دوافع الإنجاز والإنتماء والنفوذ ، وإن كانت قيمة إلا أنها لا تمثل نظرية كاملة وشاملة لتفسير الدوافع الفردية ، كون أن البيئة لا تؤثر دائما في الجانب النفسي الداخلي للشخص فمثلا شخص يعيش في محيط لا يشجع العمل الجيد و لا يكافأ عند الأداء الفعال هذا لا يعني بالضرورة أن من ينتمي لهذا المحيط لا تكون لديه دوافع إيجابية قوية و يقوم بترجمتها في شكل سلوك فعال .

فرع 3 : نظرية المشاركة في تحديد الأهداف لـ " لوك" :
أولا ׃ مضمون النظرية :
تشير إلى أن مبعث الدافعية عند الأفراد هي الأهداف والغايات ومالها من أهمية لديهم ، فسلوك الفرد محكوم في أغلب الأحيان بالأهداف التي يسعى لتحقيقها وما يعطيها من أهمية ، فكلما كانت الأهداف المحددة واضحة ومقبولة لدى الفرد كلما كان الدافع لديه لتنفيذ وتحقيق هذه الأهداف أكبر .
وكذلك فإن المعلومات التي يتلقاها الفرد عن مستوى أدائه وإنجازه بإتجاه تحقيق الأهداف الأكبرﻹستثارة دوافعه للمزيد من العمل ، وفيما يلي شرح لهذه النظرية :
1- إن وجود أهداف هو أمر مهم لأنها تمثل طموحات الأداء ، و بالتالي فهي ترشد و توجه سلوك هؤلاء الأفراد لتحقيق هذه الطموحات . كما أنها في واقع الأمر تحدد مسارات السلوك لنهاية معينة دون غيرها ، فالأهداف ما هي إلا الطموحات أو النوايا التي يسعى الفرد لتحقيقها .
2- إن الأهداف أونوايا و طموحات الأداء ما هي إلا محصلة لقيم و معتقدات الفرد من ناحية و رغباته و عواطفه من ناحية أخرى .
3- إن التأثير الدافعي للأهداف يزيد عندما :
( أ ) – تكون الأهداف محددة : لأنها تحدد ما يجب للفرد أن يفعله ، و تحدد له مقدار الجهد الذي ينبغي عليه أن يبذله .
( ب ) – تكون الأهداف مقبولة : فعندما يتم قبول الأفراد للأهداف يؤدي إلى أعلى و أفضل نتيجة .
( ج ) – تكون الأهداف ذات نفع و فائدة للفرد : يكون الفرد أكثر حرصا على تحقيق الأهداف من أجل الحصول على النفع و الفائدة المتوقعة من تحقيق الأهداف .
( د ) – تكون الأهداف صعبة : فالأهداف الصعبة تؤدي إلى مستوى من الأداء ( المخرجات ) بالمقارنة بالهدف العام ( إبذل قصارى جهدك ) .
( و ) – تكون الأهداف قابلة للقياس : وهذا يؤدي إلى زيادة دافعية الأفراد وإلى أداء أعلى ، خاصة عندما يتم تزويد الأفراد بمعلومات عن أدائهم .
ثانيا : تقييم النظرية :
من خلال الدراسات التي أجريت على هذه النظرية تبين أن المديرأو المشرف يستطيع تطبيقها ، و ذلك عن طريق قيامه بالإتفاق مع مرؤوسيه بوضع الأهداف الخاصة بأداء العمل فإذا إ ستطاع أن يقوم بهذا ثم نجح في التفاوض مع مرؤوسيه في وضع الأهداف بشكل محدد و أن يقنعهم بقبول هذه الأهداف ، و أن تكون تحقيق هذه الأخيرة نافعا و مفيدا للأفراد ، وتكون أهدافا صعبة بالقدر الذي تكون به متحدية لقدرات المرؤوسين . فإنها ستكون دافعة لسلوكهم .

المبحث الثالث : إقتراحات لتحسين الدافعية :
قدم ivancevich و زملاؤه عشر مقترحات لمساعدة المديرفي تحسين دافعية الأفراد والمتمثلة في :
1/ الحرص على جعل العمل أ كثر إ نسانية ( معاملة كل مو ظف كإنسان) .
2/ تعميم أهداف المنظمة قصيرة وطويلة الأمد .
3/الترقية من الداخل ، فهو يرفع المعنويات و يساعد على على تبسيط إ جراءات التوظيف .
4/ إستخدام برنامج الحوافز.
5/ وضع مواعيد نهائية مناسبة للإ نجاز.
6/ التحرر والإنفتاح بشأ ن المدح .
7/ الثبا ت و التوافق فى العمل والعلا قا ت مع اللأ خرين .
8/ إ ظهار الإ هتمام بالناس اللذين يعملون معه .
9/ السماح بالأ خطاء .
10/ عدم تجميل المهام غير السارة .
أما الكاتب أحمد عاشور فيقترح خمس عشر طريقة لتحفيز الأ فراد وتحسين دافعيتهم للعمل وهي :
1/ التحفيز بالعوائد المالية : وتشمل العوائد المالية الرواتب والأجور والمزايا والمنافع والخدمات المادية الأخرى اللتى تقدمها المنظمة للفرد لقاء عمله .
2/ التحفيز بالعقاب : يشمل كل إجراء أو عمل يمكن أن يسبب ألما أو إ ستياء أو توترا للفرد ، وتتفاوت صوروأشكال العقاب من مادي إلى إجتماعي إلى عقاب معنوي ، يمكن أن يستخدم لحث الفرد على سلو ك معين أوتجنب سلوك معين .
3/ التحفيز الإ جتماعي : إستخدام الحوافز التي تشجع الحاجات الإجتماعية من إتصال ومودة وتعاطف و تآلف .
4/ تخطيط وو ضع الأهداف : إن مشاركة الفرد في وضع أهداف ونتائج له للعمل على تحقيقها سيزيد من دا فعيته ، وبخاصة إذا كانت الأهدا ف وا ضحة ومحدد ة قابلة للقياس ، وطموحة ولكن يمكن للفرد إنجازها وذات قيمة عالية للفرد .
5/ التغذية الراجعة : ويقصدبها معرفة الفرد عن نتائج أعماله وإنجازه . وهذه توفر محركا للفرد . ويجب أن تكون المعلومات إيجابية ، وهادفة ، وواضحة وتوقيتها مناسب ، وتساعد على التعرف على أسباب القصور وسبل معالجتها .
6/ المشاركة : إن مشاركة الفرد في القرارات والأمورذات العلا قة بعمله وبالوحدة التنظيمية التي يعمل بها ، يزيد من حماسه و إنتمائه و إلتزاماته .
7/ إثراء العمل : ويقصد به توسيع وتنويع مهام الفرد ومسؤولياته وزيادة سلطاته و إتاحة مزيد من الفرص للإجتهاد وحرية التصرف والمبادأة .
8/ إعادة تصميم العمل : بحيث يتضمن العمل الذي يسند للفرد الخصائص الدافعية من إستقلالية ، وتنويع المهارات المطلوبة ، وجعل العمل يتضمن تحديات لتثير همة الفرد وحماسه وغيرها .
9/ العمل الجماعي : إن إنجاز العمل من خلال الجماعات التي تعمل بروح الفريق الواحد المتماسك المتآلف يمكن أن يكون مصدر لتحريك حماس الأفراد الذين يستثيرهم ويحرك دافعيتهم للشعور بروح الفريق والقيام بمهمة جماعية والعمل الفريقي يوفر التعاون والتآزر والمساندة والمشاركة والشعور بتلا حم وتماسك الأعضاء ، كل ذلك يمكن أن يمثل قوة دافعية كبيرة إن أمكن تفجير طاقات الحماس للعمل لدى الأفراد .
10/ التقييم الذاتي : عندما يتاح للفرد أن يقوم شخصيا بتقييم أدائه ، وتحليل مواطن التقييم والضعف لديه والتي تحتاج لتطوير، بدلا من قيام طرف آخر خارجي بمثل ذلك ، فإن من شأن ذ لك أن يعمل بمثابة قوة دافعة لتعزيز الإيجابيات وتطويرها ، ووضع الحلول المناسبة لمعالجة مواطن الضعف .
11/ السيطرة والرقابة الذاتية : وهي إتاحة الفرصة للأفراد ذاتهم بمكافأة أنفسهم ومباشرة الرقابة والضبط و السيطرة على سلوكهم وجهدهم ، دونما تدخل طرف خارجي ، ويتم ذلك بتدريب الفرد على وضع أهدافه ، وبرامج العمل اللازمة لتحقيقها ، وتخطيط وقته وجهده ... وهذا يعطي الفرد إحساسا بقدرته و الإعتماد على نفسه ، ويعطيه فرصة أن ينسب النجلح بأكمله إلى ذاته .
12/ إستغلال القدرات : ويتمثل في تصميم العمل بما يوفر إستخدام الفرد لقدراتة وخبراته ومعارفه ومهارته . وهكذا يوفر للفرد الشعور بالتحدي نتيجة الإرتفاع النسبي لصعوبة العمل وإقترابها من مستوى قدرات الفرد .
13/ الإيديولوجية : ويتمثل التحفيز هنا في إستنهاض همة وحماس الفرد من خلال الضرب على أوتار القيم والمثالية و الأفكار ، أوضرب الأمثلة من التراث بالإشارة إلى نماذج سلوكية مثالية .
14/ المنافـــسة : يمكن إستخدام المنافسة الإيجابية و البناءة ، ونزعة الشعور و الرغبة في التفوق على الأخرين ، و التميز و الفوز عليهم وهذا يقترن بإستثارة مزيج من دوافع القوة أو الإنجاز أو المكانة .
15/ الإ قتداء / التقليد : إن المشرف الذي يكون موضع ثقة مرؤوسيه و إحترامهم وإعجابهم ، يمكن أن يكون سلوكه قدوة لهم ، كما أن الفرد قد يكون معجبا بفرد أخر في سلوكه و أدائه وأن توفير فرصة لأن يلاحظ الفرد ما يحصل عليه أفراد أخرون من عوائد وحوافز بناء على قيامهم بسلوك و أداء معين ، يشجع الأول أن يقتدي بهؤلاء الأفراد وتقليدهم ليحصل على ما حصلوا عليه من عوائد .
و يلاحظ أن بعض المقترحات السابقة يندرج تحت الدوافع و العوائد الخارجية ، و بعضها الأخر يندرج تحت العوائد و الدوافع الذاتية . و تشكل بمجموعها إ ستراتيجية قد تكون شاملة و متكاملة ، و لكنها تتفاوت من حيث واقعيتها و سهولة و إمكانية تطبيقها ، و مدى سيطرة المدير عليها و التحكم بها .

الفصل الثاني : الحوافز
مقدمة
حاولنا من خلال هذا الفصل الإحاطة بمفهوم الدوافع الإنسانية ومبادئ السلوك الإنساني و كذا أهم النظريات المفسرة لهذه الدوافع و أهم ما أمكننا إ ستنتاجه :
أن الإهتمام بدراسة التحفيز و ماله من تأثير على الدوافع الإنسانية تفرضه الرغبة في تحسين أداء العاملين ( كدلالة لقدرة الفرد و معرفته و تحفيزه ) في المنظمة ، و رفع كفاءاتهم الإنتاجية بما يضمن تحقيق الأهداف المنشودة .
و أنه لا يكفي أن يكون الفرد قادرا على العمل و إنما الأهم هو توافر الرغبة لهذا العمل ، و لكي تنشط هذه الرغبة على إدارة المنظمة أن تسعى لإشباع حاجات الفرد حتى تبطل فاعليتها كمؤثر في تشكيلة السلوك الإنساني ، و بالتالي يندفع الفرد بإتجاه القيام بالفعاليات و الأنشطة المطلوبة منه و هو بحالة معنوية جيدة إذا توافرت لديه عوامل الرضى على العمل الذي يقوم به ، فالرضى يعكس ما يحفز الأفراد و يدفعهم للعمل بهمة و نشاط كبيرين ، ضف إلى ذلك قدرة المدير الإداري على فهم الأفراد و حاجاتهم و رغباتهم و دوافعهم و أسباب السلوك الذي يصدر عنهم في مواقف العمل المختلفة .

يعمل الأفراد في المنظمات لأسباب عديدة ومتنوعة ، تتغير بمدى تكوينهم ومستوى كفاءتهم على المدى الطويل والقصير ، ويظهر دور الحوافز في إثارة السلوك والأداء لإشباع تلك الحاجات ، ومن ثم يهدف نظام الحوافز إلى جذب الموارد البشرية بالكم والكيف المناسب للعمل بالمنظمة ، والإحتفاظ بالعاملين الأكفاء ، والسعي الدائم لحثهم على بذل الجهد وتحسين الأداء في وظائفهم وجزائهم بحسب المستوى الزائد على المستوى المتوقع من الأداء ، وخير دليل على فعالية نظام الحوافز هو قيام الرسول صلى الله عليه وسلم بإستخدام الجزاء للصحابة رضي الله عنهم ، وإن هم قاموا بإتقان الأداء وتحسينه ، فيقول النبي صلى الله عليه وسلم "من أحيا أرضا ميتا فهي له " وقوله كذلك صلى الله عليه وسلم " من قتل قتيلا فله سلبته " فنظام الحوافز يعمل على تحريك الدوافع المكبوتة داخل الأفراد العاملين ، والسعي لإشباعها وتحقيق مختلف رغباته وحاجاته التي تؤثر على أدائه ، وهذا محور دراستنا في هذا الفصل .

المبحث الأول : مدخل إلى الحوافز :
المطلب الأول : مفهوم الحوافز :
لتقديم مفهوم شامل الإطار يضم كل جوانب الحوافز نقوم بتقديم بعض التعاريف لعدد من الباحثين أهمها :
* عرف الدكتور محمد علي السلمي الحوافز على أنها " العوامل التي تعمل على إثارة القوى الحركية في الإنسان وتؤثر على سلوكه "
* كما عرفها كذلك على أنها " مجموعة العوامل التي تدفع العاملين أيا كان موقعهم نحو بذل أكبر للإقبال على تنفيذ مهامهم بجدية وكفاءة لرفع مستوى العمال كما ونوعا "
* عرف الدكتور عاطف محمد عيد الحوافز على أنها " الأساليب المستخدمة لحث العاملين على العمل المثمر "
* عرف طاهر محمود كلالة الحوافز على أنها " إحدى الطرق المادية والمعنوية أو كليهما ، والتي يتم ببواسطتها توجيه وتشجيع الجهود الفردية أو الجماعية بإتجاه أهداف التنظيم معتمدة على قناعة ورضا النفس وإشباع الحاجات كخطوة مرحلية لتحقيق المراحل المرغوبة والمستهدفة في الأصل "
* عرف ديموك DIMOCK الحوافز على أنها " العوامل التي تجعل الأفراد ينهضون بعملهم على نحو أفضل ويبذلون معه جهدا أكبر مما يبذله غيرهم " .

ويمكن تقديم تعريف شامل للحوافز على أنها " وسائل وفرص مادية ومعنوية ايجابية وسلبية توفرها إدارة المنظمة أمام العاملين ، لتحريك فيهم الرغبة من أجل إشباعها عن طريق تحسين مستوى أدائهم ، وإستقامة سلوكهم و ولائهم إتجاه المنظمة ".

المطلب الثاني : أهمية وأهداف الحوافز:
الفرع الأول : أهمية الحوافز:
للحوافز أهمية كبيرة في تحقيق النجاح والبقاء في السوق والجوانب التالية توضح أهمية وضع وتطبيق نظام كفء للحوافز :
1. تحقيق نظام الحوافز الفعال للزيادة في العوائد المحققة للمنظمة من خلال رفع الكفاءة الإنتاجية للأفراد العاملين ، فالإختيار الصحيح والدقيق للحافز المادي أو المعنوي يؤدي إلى دفع العاملين إلى الزيادة في الإنتاج وتحسين نوعيته .
2. تساهم نظم الحوافز في تفجير قدرات العاملين وطاقاتهم واستخدامها أفضل استخدام ويؤدي هذا إلى تقسيم حجم قوة العمل المطلوبة من قبل المنظمة وهذا يؤدي إلى تقليل التكاليف التي تتحملها المنظمة ، ويؤدي كذلك إلى إمكانية توجيه الطاقات البشرية الفائضة إلى المنظمات الأخرى التي قد تعاني من نقص حجم القوى العاملة .
3. تحسين الوضع المادي والإجتماعي والنفسي للفرد وتحقيق عملية ربط المصالح الذاتية للفرد مع مصالح منظمته .
4. تقليل كلفة الإنتاج نتيجة لما تحققه نظم الحوافز المطبقة من دفع الأفراد العاملين بإتجاه إبتكار وتطوير وإعتماد أساليب عمل حديثة من شأنها أن تقلص في الوقت والمواد الأولية المصروفة في الإنتاج .
5. تحقيق حالة من الرضى لدى الأفراد العاملين لما يحصلون عليه من الحوافز وهذا بدوره يساعد على حل الكثير من المشاكل التي تواجهها الإدارات كإنخفاض قدرات الإنتاج وارتفاع معدلات التكاليف والمعدلات العالية لدوران العمل والنزعات العمالية وغيرها.

الفرع الثاني : أهداف الحوافز :
للحوافز عدة أهداف تسعى لتحقيقها يمكن تقسيمها على النحو التالي :
1. أهداف الحوافز على المستوى الفردي :
* الإعتراف بقيمة ما ينجزه الفرد وإشباع حاجاته للتقدير : طالما أن العمل السيئ سريعا ما ينال صاحبه الجزاء الرادع من التأديب والتوبيخ والفصل أحيانا من العمل ،
يجب الاعتراف بحق من بذل الجهد وإتقان الأداء والإخلاص في العمل بتشجيعه وحثه على الإستمرار بما يمكنه من الإبداع والحرص على دوام التقدم والنمو .
* أداة للتغذية المرتدة : يسعى معظم الأفراد إلى الوقوف على نتائج عملهم ورد فعل الغير إتجاهها ، إستجابة لرغبتهم لمعرفة البيانات والمعلومات عن أدائهم وإشباعا لغرائزهم في حب الاستطلاع .
* الدعم المالي : يمثل الدعم المالي أهمية كبيرة لمعظم الأفراد فالتعويض المالي يحتل مكانة في جو العمل حتى يتمكن الأفراد من إشباع حاجاتهم المادية .
* تحمل المسؤولية : تعد المسؤولية من العوامل البارزة ذات الأثر الكبير في إنجاز الأعمال وتحقيق الأهداف ، فالإلتزام عنصر جوهري من عناصر تكوين الشخصية ، والأفراد يبحثون عن المكانة الإجتماعية والدور الفعال والإحساس بالفخر وكلها متغيرة لا تبدو واضحة دون تحمل المسؤولية .
2. أهداف الحوافز على مستوى الجماعات :
* إثارة حماس الجماعات وتشجيع المنافسة فيما بين أفراد الجماعة : يحب الأفراد إثبات ذاتهم ، و يحدث التنافس إذا ما توفرت لدى الأفراد الفرص المناسبة للمنافسة والتحدي .
* تنمية روح المشاركة والتعاون : تؤدي الحوافز الجماعية إلى تكاتف الجماعة لتحقيق المعايير المطلوبة الحصول عليها ، كما تسمح المشاركة لأفراد الجماعة في إتخاذ القرارات بتقبلهم وتفاعلهم لتنفيذها وشعورهم بالأهمية لإقتناع الإدارة بآرائهم ووجهات نظرهم .
* تنمية المهارات فيما بين أفراد الجماعة : تهدف الحوافز الجماعية ذوي المهارات العالية من نقل المهارات إلى زملائهم مما يزيد من فرص التنمية والتدريب أثناء العمل .
3. أهداف الحوافز على مستوى المنظمة :
* التكيف مع متطلبات البيئة الداخلية والخارجية : تسهم الحوافز في الإستجابة لتأثير الضغوط المحيطة بالمنظمة في النواحي الإقتصادية والإجتماعية و التكنولوجية والحكومية ، مما يتطلب من المنظمة إبتكار الطرق والوسائل الحديثة لتحسين إنتاجها والحفاظ على مكانتها هذا يستدعي بدوره الإستغلال الأمثل للموارد المادية والبشرية المتاحة .
* التكامل والترابط بين نشاط التحفيز وأنشطة الموارد البشرية المختلفة : ومنها تخطيط الموارد البشرية ، وتحليل الوظائف والإستقطاب والإختيار والتعيين والتدريب والتنمية وتقييم الأداء والأجور والخدمات والترقيات ، وتؤثر هذه الأنشطة مجتمعه على النتائج المتوقعة على مستوى المنظمة .
* تهيئة المناخ التنظيمي المناسب : تهدف الحوافز في تحقيق جو من الرضى عن العمل لدى الأفراد مما يدفعهم للحرص على المصلحة العامة والسعي لزيادة الإنتاجية وتحقيق أهداف المنظمة .

المطلب الثالث : الدوافع وعلاقتها بالحوافز :
تعني الدافعية القوة الداخلية التي تدفع الإنسان لأن يقوم بالتصرف والسلوك وبالتالي فالدافعية هي عبارة عن محركات داخلية غير مرئية تدفع الإنسان لأن يتصرف ويعمل من أجل إشباع حاجة معنية يحس ويشعر بها ، وبالتالي فالحاجات هي التي تشكل الدافعية الإنسانية ، فعندما تتحرك وتنشط حاجة ما داخل الفرد فلا شك أنه يشعر بتوتر ويبدأ البحث عن هدف أو أكثر ، والحوافز تلعب دورا في تشكيل الدافعية الإنسانية وإشباع حاجاتها وهي عبارة عن فرص أو وسائل يمكن بواسطتها إثارة رغبات الفرد وخلق الدافع لديه من أجل الحصول عليها وإشباعها من خلال سلوك مرغوب فيه .
يتضح من معنى الحافز أنه يختلف عن الدافع فالأول خارجي في حين أن الثاني نابع من داخل الفرد ، وتتوقف فاعلية الحوافز على عاملين إثنين هما : وجود رغبة لدى الفرد للحصول عليه ، وأن يرتبط مباشرة بالعمل .

المبحث الثاني : أنواع ونظريات الحوافز :
المطلب الأول : نظريات الحوافز :
الواقع أن الحديث عن النظريات التي أولاها العلماء في هذا الموضوع وأيضا الجوانب الإنسانية والسيكولوجية والحضارية نحو الفرد يدل على المستوى الذي وصلت إليه لعلوم الإنسانية والنفسية والإجتماعية في فهم النفس الإنسانية .
هذه النظريات كان لكل واحد منها بعد معين أو مركز إهتمام ، لكنها بمجموعها تغطي أبعاد كثيرة تشكل بمجموعها دراسات لابد منها .
ويمكن توضيحها في ما يلي :

الفرع 1 : نظرية التوقع : Theory expectancy :
نظرية لـ joho –Campbell وآخرين ، تتلخص في أن لكل سلوك معين هناك نتائج معينة ينشأ بسبب هذا السلوك والذي يستحق في النهاية المكافأة .

سلوك_____نتائج______مكافأة

إذا كانت المكافأة التي تمنح للفرد لا تعود إلى السلوك نفسه فيجب في هذه الحالة تقليل التحفيز لأنه يكون بإتجاه غير سليم ، وعادة في نظرية التوقع فان نتائج السلوك يجب أن يكون هو هدف التنظيم وعليه يجب البحث عن السلوكات والنشاطات الضرورية لربطها مع الأهداف .

الفرع 2 : نظرية التكافؤ : VALENCE :
تتخلص في : "ماهي أهمية أو قيمة المكافأة كما يدركها الفرد صاحب السلوك " فمثلا يمكن أن يطلب صاحب مؤسسة إختياريا من العاملين بالعمل الإضافي وأنه سيقوم بدفع عشر دنانير بالنسبة لظروفه الخاصة ويوافق على العمل بينما البعض الآخر يجد في دعم حاجاته إلى هذا المبلغ ولا يوافق على العمل الإضافي .
إذن هنا الحافز تأثيره نسبي على الأفراد ويختلف هذا التأثير من فرد لآخر حسب تعليله وتحليله لطبيعة المكافأة الممنوحة .

الفرع 3 : النظرية الآلية : Instrumentality :
تبحث هذه النظرية في " العلاقة بين السلوك والمكافأة " وهي قريبة إلى حد ما من نظرية التوقع في أن لكل ناتج سلوك يجب أن يكون هناك مكافأة وأن المكافأة يجب أن تعود إلى السلوك وتتناسب معه ، ولكن ماذا يحصل للعامل إذا قام بسلوك معين وأدى إلى ناتج مرغوب ولم يحصل على مكافأة ؟ . عدم الحصول على مكافأة يؤدي إلى ما يسمى في علم النفس بالإنطفاء والإحباط وبالتالي عدم حدوث السلوك مرة أخرى .

الفرع 4 : نظرية عدم المساواة : Inequity – theory :
نظرية لـ Stacy Adams : ظهرت في مقالته المشهورة " بإتجاه فهم عدم المساواة ( الظلم ) " toward an understanding of inequity " والنظرية مقارنة بين إنجاز الفرد آخر وبين مدخلات لفرد ما مع الآخرين ، ومخرجات نفس الفرد مع الآخرين ، فهناك أمرين هامين تتلخص فيهما هذه النظرية :

* الإنجاز Performance.
* مستويات المقارنة Levels of comparision .
فالإنجاز بين الأفراد يمكن قياسه ومعرفة أيهما أنجز بشكل أفضل ، و كذلك مستويات الإنجاز و التعويض لفرد آخر و بهذه الطريقة فإننا نستطيع أن نكون أكثر عدلا و بالتالي نستخدم نظام حوافز فعال مؤثر على حقوق الآخرين .

الفرع5 : الإدارة بالأهداف : : management by objectives
ظهرت حديثا كأحد تقنيات نظام التحفيز و هي بالتالي إستراتيجية جديدة تتبناها كثير من المؤسسات العريقة الرسمية و شبه الرسمية ، و تتلخص هذه النظرية في أن الأهداف العامة للتنظيمات يتم تقريرها من خلال المشاورة و المشاركة بين الرؤساء و الهدف قد يكون خاص أو عام لكنه يجب أن يكون معروف و واضح ، و هناك فوائد جمة لهذا النوع من الأسلوب منها :
• أن الفرد يكون لديه تعريفات محددة و معبرة و دقيقة للأهداف و المقاييس توضح مستوى الإنجاز المطلوب تحقيقه .
• إشراك الفرد في تحديد و تقرير الأهداف العامة من خلال إشراكه في المناقشات و المشاورات المتبادلة بين أصحاب العمل و العمال .
• يخلق هذا الأسلوب موقفا يجعل فيه العاملين أكثر نشاطا ومساعدة و تصحيحا نحو الإنجاز المرغوب .

الفرع 6 : نظرية هيرزبرغ :
إن هذه النظرية التي وضعها فريديرك هيرزبرغ كانت من أكثر نظريات الحوافز التي أثير حولها جدل عنيف خلال السنوات الأخيرة ، وإعتبرت هذه النظرية أن تحقيق الذات أهم الحوافز ، و العمل هو الحافز الرئيسي إن لم يكن الحافز الوحيد بالنسبة للأفراد العاملين .

وبذلك فالعمل يكون بمثابة محور إرتكاز لهذه النظرية و لقد تركزت دراساتهم و أبحاثهم على العوامل التي تسبب الرضى و القناعة لدى الفرد .

المطلب الثاني : أنواع الحوافز :
عادة ما تستخدم المنظمة أكثر من نوع من الحوافز و يختلف ذلك بالنسبة للفرد الواحد حسب تدرجه الوظيفي و مدة عمله و مكانته و مستواه الإداري ، و تؤثر أيضا إمكانات المنظمة و فلسفتها في نوع الحافز الممنوح و تبقى المسؤولية على الإدارة المنظمة لإختيار تصنيفات الحوافز المناسبة .
و يمكن تقسيم الحوافز إلى أربعة أنواع :

الفرع1 : حسب طبيعة الحافز:
ينظر هذا التقسيم إلى الحوافز من حيث شكلها أو الطريقة التي تدفع بها :
الحوافز المادية : و هي التي تتمثل في كل ما يدفع للعاملين من شكل نقدي أو عيني من أجل العمل على زيادة معدلات الإنتاجية في شكل مباشر أو غير مباشر بحيث تعتبر العلاوات و المشاركة في الأرباح و القائمين الوظيفي و الإجتماعي كلها حوافز مادية و يمثل الأجر أهم حافز مادي تزداد أهميته في الدول النامية .
الحوافز المعنوية : هي الحوافز التي تشبع الحاجات الفردية و الإجتماعية الذاتية و التي ترتبط بالحالة النفسية السلوكية للأفراد بهدف دفع معنويات العاملين و تحسين الجو المحيط بالعمل ، و لقد أبرزت الكثير من الدراسات و الأبحاث الميدانية قيمة الحوافز المعنوية في مجال العمل ، بل و نجاحها في بعض الأحيان على الحوافز المادية .

الفرع 2 : حسب أثر الحوافز:
هذا التقسيم ينظر إلى الحوافز من جهة جاذبيتها :
حوافز إيجابية : وهي الحوافز التي تستخدم لتشجيع العاملين على القيام بأعمال معينة أو هي الوسائل التي تعمل على إغراء العاملين لزيادة إنتاجيتهم و كفاءاتهم عن طريق تقديم المزايا و الخدمات التي تشبع رغباتهم .
حوافز سلبية : و هي الحوافز التي تستخدم لمنع العاملين من القيام بأعمال معينة لضمان الإنتاج و أداء العمل في شكل طبيعي ، و تعتمد على أسلوب العقوبات التي تطبق على العاملين الذين يؤدون عملهم بمستوى اقل مما هو مقرر و متوقع منهم غير أنه يلاحظ أن الحوافز الإيجابية عادة ما تكون أكثر فعالية من الحوافز السلبية و ذلك أن طبيعة الإنسان تميل الى التشجيع سواء ماديا أو معنويا ، و تكره الضغط و الإكراه بكافة أنواعه لذلك تستخدم الحوافز الايجابية حاليا فدفع تصرفات العاملين في الإتجاه المرغوب نحو تحقيق الهدف و لكن بالرغم من فعالية الحوافز الإيجابية فإنها لا تكفي بمفردها لتحقق أهداف المؤسسة و لابد من إستخدام الحوافز السلبية أيضا حيث ثبت أن زيادة فعالية الحوافز الإيجابية يقلل من الحاجة إلى إستخدام الحوافز السلبية .

الفرع 3 : حسب المستفيد من الحافز :
ينظر هذا التقسيم للحوافز من حيث من تطبق عليهم :
أ-حوافز فردية : يرجع الفضل في نشأة الحوافز الفردية إلى" فريدريك تايلور" و الذي كان يسعى إلى التوفيق بين متناقضين أساسيين هما زيادة أرباح أصحاب المشروعات و في نفس الوقت زيادة أجور العاملين و رفع كفاءتهم عن طريق استخدام محفزات فردية , فالحوافز الفردية يجب أن تستخدم في حالة إمكان وجود علاقة بين مقدار الجهد الذي يبذله العامل و كمية إنتاجه .

إن الحافز الفردي يعتبر كأداة تعطي فاعلية كبيرة و دائمة لفترة طويلة في زيادة إنتاجية العامل بطريقة مباشرة ، كما للحوافز الفردية أثار سلبية تتضح في إثارتها للمنافسة بين العاملين من أجل تحقيق زيادة كل واحد منهم في أقصر مدة ممكنة و ما يصاحبها من زيادة في تكاليف الإنتاج زيادة عن توتر العلاقة بين مختلف العاملين .
ب-حوافز جماعية : و هي وسيلة هامة في يد الإدارة لتحقيق أهداف التنمية ، فهذه الحوافز تنمي في العاملين روح العمل كفريق متكامل يبذل فيه الجميع الجهد لتعود الفائدة على الجميع، و عادة ما يستخدم هذا النوع من الحوافز في المؤسسات ذات الدرجة العالية والتي لا يكون للعاملين فيها علاقة مباشرة بكمية الإنتاج و تتميز بكونها :
* تشجع العاملين على توعية البعض و مساعدة العمال الجدد على الإندماج في المجموعة .
* لايتحمل الفرد المسؤولية الكاملة في الخسائر التي يصعب تحديد المسؤولية الفردية فيها .
* لا تخرج عن كونها حوافز مادية أو معنوية ايجابية أو سلبية و من أمثلتها نظم المشاركة في توزيع الأرباح .

الفرع 4 : حسب موقع الحافز :
و يظهر هذا التقسيم الحوافز من حيث إعتبارها حوافز مباشرة و حوافز غير مباشرة .
أ-الحوافز المباشرة : وهي التي يشعر بها الإنسان شعورا مباشرة و تتمثل في الوسائل و الأساليب التي تشجع العاملين على سرعة الإنجاز و دقة الأداء في العمل ويمكن النظر إليها من ثلاثة زوايا هي :
* حوافز مالية : تتمثل في مكافأة الإنتاج والمنح وغيرها .
* حوافز عينية : وتتمثل في المزايا العينية مثلا العلاج المجاني وكذلك الخدمات الإجتماعية والثقافية والرياضية وغيرها ...
* حوافز معنوية : تتمثل في الأوسمة والمدح .
كما تأخذ الحوافز المباشرة صفة السلبية للتأثير على العمال وتحسين مستوى أدائهم .

ب- الحوافز الغير مباشرة : تضم هذه الحوافز مجموعة الخدمات التي تقوم بها المؤسسة لصالح العاملين لتحفيزهم على الإتقان في العمل وتوفر لهم الإطمئنان والإستقرار والراحة النفسية وهذه الخدمات تمس العاملين بصفة غير مباشرة مثلا :
* ظروف عمل ملائمة : ويتجلى ذلك في الشعور بالأمان وسيادة علاقات الود والمحبة بين العمال .
* التكوين : يعتبر من الحوافز غير المباشرة التي تؤدي إلى دقة العمل واستخدام الوسائل العلمية في إنجازه بمهارة ويمثل التكوين المهني والتقني في ميدان الصناعة أهمية بالغة من خلال رفع مستوى الكفاية الإنتاجية لجميع العاملين .

المطلب الثالث : خصائص نظام الحوافز ومبادئه :
الفرع الأول : خصائص نظام الحوافز :
يجب أن يتسم نظام الحوافز ببعض الخصائص من أهمها :
القابلية للقياس : يجب أن تترجم السلوكيات و التصرفات و الإنجاز الذي سيتم تحفيزه في شكل يمكن تقديره و قياس أبعاده .
إمكانية التطبيق : ويشير هذا إلى تحري الواقعية و الموضوعية عند تحديد معايير الحوافز بلا مبالغة في تقدير الكميات أو الأوقات أو الأرقام .
الوضوح و البساطة : لابد من وضوح نظام الحوافز و إمكانية فهمه و استيعاب أسلوبه و الإستفادة منه و ذلك من حيث إجراءات تطبيقية و حسابه .
التحفيز: يجب أن يتسم نظام الحوافز بإثارة همم الأفراد و حثهم على العمل و التأثير على دوافعهم لزيادة إقبالهم على تعديل السلوك و تحقيق الأداء المنشود .
المشاركة : يفضل أن يشارك العاملين في وضع نظام الحوافز الذي سيطبق عليهم مما يؤدي لتبنيهم و تحمسهم و زيادة اقتناعهم به .
تحديد معدلات الأداء : يعتمد نظام الحوافز بصورة جوهرية على وجود معدلات محددة و واضحة و موضوعية للأداء و يجب أن يشعر الأفراد بأن مجهوداتهم تؤدي للحصول على الحافز من خلال تحقيقهم لتلك المعدلات .
القبول : يتسم النظام الفعال للحوافز بقبوله من جانب الأفراد المستفيدين منه ، و إلا فقد أهميته و تأثيره لتحقيق أهدافه المنشودة .
الملائمة : تفقد الحوافز أهميتها إذا حصل جميع العاملين على نفس المقدار منها ، إذ يجب أن تعتمد في مداخلها و طرقها على مراعاة الإختلافات في المستويات الإدارية و الأعمار السنية و الحاجات الإنسانية و الكميات و الأرقام و الجودة .
المرونة : يجب أن يتسم نظام الحوافز بالإستقرار و الإنتظام إلا أن ذلك لا ينفي إمكانية تطويره أو تعديل بعض معاييره إذا استدعى الأمر ذلك .
الجدوى التنظيمية : يجب أن يكون للنظام منفعة للمنظمة في شكل زيادة إيراداتها و أرباحها أو نتائج أعمالها ، ويتم ذلك بمقارنة نتائج أعمال المنظمة قبل و بعد النظام .
التوقيت المناسب : تتعلق فعالية تقديم الحوافز بالتوقيت ، فالثواب الذي يتبع السلوك بسرعة أفضل من ذلك الذي يتم بعد فترة طويلة من حدوث الفعل و التصرف .

الفرع 2 : مبادئ الحوافز:
في الواقع يكون هناك نظام حوافز واحد فالفرد يتم تعزيزه لتحقيق الهدف لكن هذا يعتمد على إدراك الأفراد للأهداف و إن هذه الأهداف تشبع الحاجات الفردية لديهم .
هناك أربعة عشر مبدأ في التحفيز و هي بمثابة مرشد نحو الطرق العملية الواجب التأكيد عليها لتعزيز سلوك الآخرين و هي على نحو التالي :
* جعل حاجات الأفراد تتطابق مع مهام التنظيم و واجباته :
الفرد تكون لديه الرغبة في العمل إذا كان يحقق أو يشبع بعض من حاجاته لذلك فإن المؤسسات العريقة في عصرنا الحاضر تحاول عن ذكاء و وعي بأن تجد قواسم مشتركة بين المصالح العامة و الحاجات للعاملين و هذا بحد ذاته يعتبر حافز لزيادة الإنتاجية و في هذا المجال هناك بعض المقترحات و السياسات التي يمكن إتباعها لتحقيق هذا المبدأ :
 التوصية بترقية من يقوم بعمله على أكمل وجه و بكفاءة عالية و انضباط ، فالأفراد الذين يبرهنون للقائد بأنهم أهل للمسؤولية يستحقون المكافأة .
 الأفراد الذين يفشلون عند إختيارهم يجب أن يتم وضع برنامج تدريبي لهم خلال ساعات الراحة أو من ضمن وقتهم الخاص .
 توضيح مفهوم المصلحة العامة و الذي هو في واقع الأمر يعكس مصالح الأفراد مجتمعين ، و أن هناك قواسم مشتركة كثيرة للفرد مع الواجب المعطى له .

* مكافأة سلوك الفرد و الجماعة و الذي يدعم مهام التنظيم :
القائد عليه أن يخصص مكافآت متنوعة الأشكال لمجموعة ممن قاموا بواجباتهم على خير وجه ، و الذين ساهموا حقيقة في نجاح التنظيم ، و المكافآت يمكن ان تكون أشياء ملموسة مثل : ميداليات ، شهادات رسائل شكر و ثناء ، و يمكن ان تكون إطراء مسموع بالإسم و كل ذلك له تأثير نفسي كبير في عملية التحفيز سواء على مستوى الفرد أو المجموعة ، هناك أمثلة كثيرة يمكن تطبيقها لتحقيق هذا المبدأ :
o توزيع الميداليات أو الشهادات و رسائل الشكر و المدح و الثناء على الأوائل في امتحانات الدورات .
o مكافأة الأوائل في الدورات الداخلية بإرسالهم في دورات خارج البلد .
o عمل مقابلات تقدير لمن ينجز أعماله و واجباته بشكل ممتاز وإعطائه نوع من الإهتمام الزائد تشجيعا للآخرين وتقديرا له .

* معاقبة الأفراد الذين يتصرفون بطريقة تتعارض مع مهمة التنظيم ومهامه ومقاييسه :
هذا المبدأ هو عكس المبدأ السابق فالمبدأ السابق يسمى " الجزرة " بينما المبدأ هنا هو " العصا STICK" والواقع أن هذا المبدأ ضروري في بعض الأحيان للأفراد الغير مهتمين والذين لا يستجيبون للتحفيز الإيجابي ، وحيث أن الأفراد مختلفون في تكوينهم وفي ثقافتهم ونشأتهم وردود فعلهم ، فإذا كان هناك بعض من الأفراد لا يتجاوب مع التعزيز الإيجابي بشكل لا يخدم مهام التنظيم وواجباته ، فإنه لا بد من استخدام القطب الآخر من أساليب التحفيز وهو أسلوب العقاب ، وقد استخدم علماء النفس هذا المبدأ ونقيضه لإثارة السلوك وإحداثه كأحد وسائل التعليم وقد عرفه علماء النفس بأسلوب " الثواب والعقاب "

* كن مثلا أعلى في كل الأشياء :
تقيد القائد بالتعليمات والمعايير وأخلاقيات السلوك العام والإنضباط بشكل مثالي يجعله مثلا أعلى للأفراد ومرجع لهم يقلدوه ويقتدوا أثره ، وهذا ينطبق على التقيد بالدوام واللباس وأسلوب المخاطبة والإشراف والمتابعة... .
القائد الذي يبدوا غير مهتما يعكس عدم اهتمامه على الأفراد التابعين ويؤثر بالتالي كل ذلك إلى التسيب والفوضى وما يعكسه ذلك في المحصلة النهائية على مستوى الضبط والربط والطاعة والتقيد بأوامر والتعليمات الصادرة .

* تطوير المعنويات :
المعنويات هي الحالة الروحية ، العاطفية ، العقلية للفرد ، إنها الكيفية التي يشعر بها الفرد مثل السعادة ، الأمل ، الثقة ، التقدير، الحزن ، الإحباط أو الاكتئاب .
المعنويات حالة نفسية تعتري الفرد و تؤثر على جهوده و نشاطه و قابليته للعمل سلبا أو إيجابا و المعنويات تتأثر بشكل كبير بنظام التعزيز في التنظيم ، فالمعنويات العالية تقوي و ترفع من وتيرة نشاط الفرد و طاقته العقلية و الجسمية في العمل .

* جعل التابعين في تحد مستمر مع المشاكل الصعبة :
هذا المبدأ ينمي الإسرار و الإيمان بالأهداف ، التدريب هو احد أساليب تحفيز السلوك ، لأن المعرفة و المهارة بحد ذاتها تقهر التردد و الخوف و تجعل الفرد ذو معنوية عالية و إحساس بقدرته على المواجهة مع الأحداث و التغيرات ، فالقائد عليه أن يعمل على تحفيز أتباعه بطريقة تمكنهم من رفع معنوياتهم و إشباع رغباتهم .

* المشاركة في التخطيط للحوادث المستقبلية :
الإشتراك في التخطيط عامل مهم من عوامل التحفيز لأن الأفراد يشعرون بأنهم يشاركون في حل مشاكلهم و أنهم جزء من عملية صنع القرار و هذا بالتالي يطور عامل الإتصال بين القادة و المرؤوسين و يجعل الأمور أكثر وضوحا بالإضافة إلى أن المشاركة تؤدي إلى تماسك المرؤوسين و تجانسهم أكثر فأكثر.
و مشاركة المرؤوسين تعني إعتراف القائد بقدراتهم و أيضا هي تقدير و تثمين لجهودهم و نشاطهم بحيث أصبح لهم أحقية في أن يكون صوتهم مسموعا .

* خفف و قلل من أسباب الاهتمامات الشخصية لمرؤوسيك لكي يستطيع الرؤساء التركيز على أعمالهم :
الأشياء التي تبدو بسيطة و غير مهمة لك كقائد قد تكون حرجة و مهمة للتابعين ، فبعضهم قد يكون لديه مشاكل عائلية ، مالية أو قانونية فيجب الشعور معهم و مساعدتهم في كافة الشؤون العائلية و الشخصية ، هناك بعض الاتجاهات التي بمكن للقائد السير بها لتحقيق هذا المبدأ مثل :
o أن يكون لديه برنامج لإستقبال العمال الجدد في التنظيم .
o مساعدة الأفراد ماليا و شخصيا و قانونيا في حل مشاكلهم .
o القيام بعملية الإرشاد و التوجيه لحل المشاكل التي تعترضهم .

* جعل المرؤوسين متأكدين بأنهم موضوع عناية و أنهم يملكون الأدوات التي تساعد على النجاح :
الإهتمام بالمرؤوسين تعني مساعدتهم و الوقوف معهم في كل ما يحقق و يشبع حاجاتهم الجسمية ، الأمنية الإجتماعية و النفسية هناك بعض الإعتقادات الخاطئة في أن وسائل الرفاهية من مأكل و مؤوى و ملبس و الراحة و التجهيزات هي أمور كافية لقيام المرؤوسين بواجباتهم ، و لتحقيق هذا المبدأ يجب :
 التأكد بأن مرؤوسيك في وضع نفسي جيد .
 العناية الصحية بالعاملين .
 توفير المرافق الصحية الجيدة وتوفير وسائل النظافة .

* تبليغ العاملين بالمهام و المعايير :
هذا المبدأ يؤكد أسلوب الإتصال المفتوح و الواضح بين الرئيس و المرؤوس لتوضيح و شرح المهام الموكلة له و كيفية تنفيذها من المجموعة كفريق واحد و تمكن تحديد بعض الإجراءات لتحقيق هذا المبدأ و هي :
• عمل برامج تدريب تتفق مع طبيعة المهام المرجو تنفيذها مستقبلا.
• محاولة توزيع الأدوار و الواجبات حسب إختصاص كل مجموعة.
* إستخدام أساليب الضغط ايجابي :
الضغط الإيجابي هو قوة تحفيزية يمكن استخدامها ، لكن يجب أن يكون ذلك بحذر شديد حتى لا تنقلب النتائج إلى ضدها و أساليب الضغط الإيجابي يجب أن تبنى على المعايير و القيم المهنية و على أخلاقيات السلوك الإنساني بشكل لا يؤذي التابعين بل يؤدي إلى تحفيزهم .




* تجنب إستخدام الإحصائيات كوسيلة رئيسية في التقييم و التنظيم و تحفيز التابعين :
القائد بتعامله مع المرؤوسين يجب أن يأخذ بعين الإعتبار أنه يتعامل مع البشر و كثيرا ما تخطئ لغة الأرقام في تفسير الكثير من الأمور التي تتعلق بالأهداف و وسائل تحقيقها و طبيعة العلاقات داخل الجماعة و الرغبة في العمل .
* جعل وظائف التابعين على شكل تحدي و إثارة :
نحن نعلم بان الفرد يبدع عندما يقوم بعمل يشعر أنه مجدي و له معنى و يفجر طاقاته و إمكانياته الكامنة و يمكن تحقيق هذا المبدأ من خلال :
 تفويض السلطة و المسؤولية و الإدارة إلى التابعين .
 إعطاء المسؤولية لمن لديه المهارة و الإدارة من التابعين .
 التأكد من أن التابعين و الذين أعطو المسؤولية يعرفون تماما ما هو المطلوب منهم و ماذا تتوقع منهم أيضا .

* الإحتكام إلى التجربة و ليس في شكل حكم مسبق :
الأحكام المسبقة و التي تتم بالفعل أو بالحديث لها تأثيرات سلبية و تتناقض مع المبادئ التي يبنى عليها نظام العمل لأنها تتناقض مع العدالة و الأخلاق و مزايا السلوك السوي ، كذلك تأثيرها على التحفيز ، فهي تدمر أنظمة الحوافز المستخدمة لتعزيز السلوك و تأثر على تماسك الجماعة و تفاعلها .